物流コスト削減は言い換えれば、新たな収益源の確保を意味するわけだ。
SEが、チェーン店舗への配送トラックを急速に削減したのには、もちろん企業は社会的な存在であるとして環境・公害対策という意味もあったのだが、企業経営の当然としてコスト削減効果を狙っていたのである。
一例をあげてみよう。
SEは1988年から、一部の例外を除いて、弁当やおにぎりなどの米飯ものを、1日2便配送体制から3便配送に強化している。
これは、同じ米飯ものでも、朝はおにぎりやパン類、昼には井ものや麺類、夜に入ってトンカッ弁当や幕の内弁当などが売れ筋の中心になるという、売れ筋商品の時間帯変化に対応するためである。
それぞれの時間帯にあった商品を送るには、保健衛生上の鮮度の問題や水分の過不足による味の劣化などを考えれば、やはり、1日3便は必要だという結論になったのである。
もちろん、これも「消費者の立場にたって対応する」という原則に沿ったものである。
しかし、1日2便を3便にすれば、当然のこととして配送トラックが増加してしまう。
SEはそれまで、首都圏では3つのメーカーがそれぞれ1日2回、配送車を出していた。
それを1日3回にしなければならない。
そこで、1日3便にするのに合わせて、メーカー3社で首都圏を3つのゾーン担当に分け、それぞれの中心地に共同配送センターを設け、共同配送システムに移行したのである。
ここで単純な計算をしてみると、その効果が容易に推測できる。
各チェーンからみると、米飯ものを配達してくるトラックは、1日2便時代は、3社が2台ずつ計6台必要としていた。
ところが、3社の共同配送になると、1日3台ですむことになるのである。
配達便数は増えたのに、逆に配送に来るトラックの台数は減るというマジックは、こうして導入されたのだった。
SE本部の試算によれば、このシステム変更によって、トラックの積載量がアップして、従来よりむだが大幅に減った。
また配達ゾーンの細分化で、トラックの延べ走行距離も削減された。
このため、納入商品価格あたりの輸送コストは、変更前に比べて約銘ポイントも下がったという。
こうした集約配送、共同配送の試みはあらゆる商品分野、全国の地域で行なわれた。
この結果、SEの配送トラックはかつてのままなら、いま2～3万台も必要になるはずだが、現実には5000台以下に押さえられているという。
物流システムの最後に、共同配送センターのコストダウンについても触れておこう。
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